Joseph Pfeifer, exjefe de Emergencias y Contraterrorismo del Departamento de Bomberos de la ciudad de Nueva York … [+] Preparación
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“Parte de la resiliencia es asumir la carga del conocimiento para marcar la diferencia”.
Escribe Joseph Pfeifer, el primer jefe de bomberos del batallón que estuvo en el lugar de los hechos en las Torres Gemelas del bajo Manhattan el 11 de septiembre. El comentario, contenido en sus memorias. Héroes ordinariosse refiere a su renuencia inicial a aceptar un ascenso a subjefe en los meses posteriores al 11 de septiembre.
Pfeifer estaba luchando con la tensión de trabajar en la Pila (y más tarde en el Pozo) para recuperar los restos de quienes perecieron en el colapso de las torres. También he experimentado pérdidas personales; su hermano Kevin murió en el colapso, junto con 343 compañeros bomberos y socorristas. (Además, más de 340 socorristas han muerto por complicaciones sufridas mientras trabajaban en el lugar del colapso).
Al reflexionar, Pfeifer se dio cuenta de que podía marcar la diferencia, y lo hizo. Pfeifer sirvió otros 17 años en el NYFD y finalmente se convirtió en Jefe de Contraterrorismo y Preparación para Emergencias del departamento. Y, junto con profesores de West Point, Pfeifer impartió un curso de liderazgo sobre antiterrorismo, el primero de su tipo para socorristas.
La resiliencia es generativa
Las palabras de Pfeifer sobre la resiliencia iluminan algo que a menudo se pasa por alto cuando consideramos la resiliencia. Es la capacidad de aprender de ello, sí, pero la capacidad y el deber de compartir esas lecciones con los demás. La resiliencia es fundamental para el liderazgo porque solo algunas cosas entran en juego. Los reveses son inevitables. Pueden ocurrir tragedias. Sin embargo, los líderes son responsables de ayudar a su gente a superar los desafíos.
Si bien esperamos que los planes funcionen, sabemos en nuestro corazón y por experiencia que sólo algunas cosas funcionan. Corresponde a los líderes estar a la altura de las circunstancias y ofrecer un camino a seguir, como escribe Pfeifer, con un sentido de esperanza y la capacidad de unir a la gente.
Construyendo sobre la esperanza
Hacia el final de sus memorias, Pfeifer escribe: “El corazón del liderazgo en crisis es la capacidad de mantener la esperanza unificando esfuerzos para resolver problemas complejos frente a una gran tragedia”. Cuando experimentamos adversidad, buscamos líderes que movilicen al equipo para actuar. Esta movilización se convierte entonces en un acto colectivo. Al mismo tiempo, se necesita tiempo para resolver desafíos importantes. Entonces, mientras todavía se formulan soluciones, los líderes pueden hacer lo que defiende Pfeifer: dar a sus seguidores una sensación de esperanza. Los líderes que modelan este comportamiento no sólo se proporcionan sustento emocional. Pueden alimentar su propio bienestar sabiendo que están marcando una diferencia positiva con el ejemplo de su perseverancia.
Nelson Mandela conoció esa experiencia porque pasó 27 años como prisionero en la isla Robbin, frente a la costa de Ciudad del Cabo, Sudáfrica. “No me juzguéis por mi éxito”, escribió, “júzganme por cuántas veces me caí y me levanté”.
La resiliencia, perfeccionada a partir de la adversidad, se convierte en una fuente de fortaleza para perseverar y para enseñar a otros cómo hacer lo mismo.
