“Varios chefs con estrella Michelin se han acercado a nosotros para valorar la entrada de socios en su negocio”, reconoce Borja Oria, socio de Arcano Partners y director general de su área de banca de inversión. También forma parte de la junta directiva del grupo de restauración Paraguas (Ten con Ten, El Paraguas, Quintín o Amazónico), el emporio regentado por Sandro Silva y Marta Seco, y al que asesoró cuando en 2017 dio el gran revuelo vendiendo El 40% de la empresa al conglomerado turco Dogus Group por 70 millones de euros. “Se ha demostrado que es un éxito, ya que la evolución del grupo, tanto en Madrid como fuera de España –Londres, Dubai, Montecarlo, Riad, Miami– es impresionante”, explica Oria, también participante en las operaciones del Grupo. Tragaluz y el Grupo Larrumba, “que están haciendo una gran trayectoria”.
El último en abrir la puerta al capital externo ha sido el Grupo Dani García (Tragabuches, BIBO, Lobito de Mar, Leña o Sala Ahumada), dirigido, además del cocinero malagueño, por los hermanos Laura y Javier Gutiérrez, que han han dado entrada, aunque siguen manteniendo el control de la compañía, al fondo de inversión belga Kharis Capital, con una inyección de 44 millones de euros, con los que impulsarán el plan de crecimiento y abordarán nuevas aperturas de restaurantes. La operación se ha cerrado tras cinco años de negociaciones con diferentes fondos y gestoras de patrimonios familiares, sin que ninguno de ellos llegara a buen puerto. Fue complejo encontrar un socio que “compartiera nuestros estrictos valores de calidad y excelencia, y que mostrara el mismo nivel de convicción sobre el gran potencial del grupo y nuestras marcas”, reconoció Javier Gutiérrez, tras firmar el acuerdo.
Es difícil lograr alianzas de este tipo en la alta cocina, dado su carácter tan personal, con un chef fundador como cabeza visible, cuyo atractivo puede ser precisamente ese. “El liderazgo del chef, que evidentemente no puede estar en 20 restaurantes al mismo tiempo, pero que al mismo tiempo es garantía de unos niveles de calidad altísimos”, afirma José Antonio Zarzalejos, socio responsable de Finanzas corporativas en KPMG España, que, por el contrario, tiene dificultades para replicar este tipo de negocios personales. “No es fácil, dado que también hay que hacerlo en lugares representativos y no hay muchos en todo el mundo. “No te imaginas un restaurante de Dani García en Torrecaballeros, por ejemplo, sino en las grandes ciudades”, matiza el experto. Ve mucho más viable la entrada de este tipo de inversores en restaurantes de comida rápida, ya que se puede replicar en cualquier ciudad, independientemente de su tamaño, dado que es un modelo pensado para un tipo de cliente que no pide exclusividad. , como ocurre cuando se paga un billete medio-alto. “Es más fácil protocolizar todos los procesos de la cadena 100 Montaditos, con un sistema estandarizado, con capacidad de optimizar las compras, lo que hace más eficiente el modelo de negocio y genera mayor rentabilidad”. También considera que la restauración es un sector difícil, ya que suele regirse por las modas. Va y viene. Y a esto le sumamos que las barreras de entrada son bajas. “Es fácil montar un restaurante”, lo más complicado es mantenerlo a niveles competitivos. Y lo que ya es un triple salto mortal, afirma Zarzalejos, es conseguir que un inversor potente se fije en el proyecto. No cree, por tanto, que la operación de Dani García cree tendencia. “Es un caso aislado, muy particular. “Es una operación que ha tardado mucho, es de los años pre-covid, y ha pasado por varias mesas de inversores”. Otro de los inconvenientes que echa al aire es la personalidad de los chefs, muchos de ellos con un ego importante, acostumbrados a ser estrellas, a tener libertad y autonomía. “Muchas veces resulta difícil superponer esa independencia y creatividad con criterios económicos y financieros”.
Algo a favor está el ejercicio que han hecho la mayoría de chefs en España, que además de tener un nombre y un restaurante reconocido, han creado una marca con otros negocios en paralelo, que llegan a todo tipo de clientes, cubren diferentes segmentos y están fácil de replicar. “El mejor ejemplo es Joël Robuchon, que tiene 33 estrellas Michelin”, afirma Oria, quien destaca la digitalización y las nuevas tecnologías, junto con la profesionalización del sector y la llegada de perfiles con talento, que permiten un mayor control sobre las operaciones de un restaurante. lo que facilita la ampliación y apertura de nuevas ubicaciones sin necesidad de que el propietario esté presente en todas ellas.
Este tipo de operaciones llamativas, como la alianza de los hermanos Riberas, Jon, presidente de Gonvarri (empresa dedicada al acero), y Francisco, presidente de Gestamp (fabricante de componentes de automoción), con el chef José Andrés, para la creación de del proyecto gastronómico Bulbiza Holding, están ligados a la necesidad de encontrar financiación distinta a la bancaria. “Es importante este movimiento alternativo al tradicional de los bancos, con entrada de fondos o oficinas familiares, que buscan inversiones alternativas y se diversifican hacia otros sectores diferentes. La restauración tiene una demanda muy fuerte, y Dani García lo que ha hecho es sustituir a la banca”, añade Pedro Gete, director del departamento de finanzas del IE Business School y University. Este experto cree que los grandes chefs son capaces de crear grandes conglomerados y diversificar negocios, “sin tener que estar en todos los restaurantes”. La clave y la cadena de valor está en el marketing, en el diseño, en la publicidad, en pensar el negocio y encontrar a la gente para ejecutarlo. “El cliente está dispuesto a ir a un restaurante de Dabiz Muñoz, aunque no esté, porque sabe que su esencia está ahí. De ahí el éxito, por ejemplo, de Pollos Muñoz [el camión de comida ambulante del cocinero de DiverXo], donde hay colas para comer pollo. Ha logrado elevar la cadena de valor con diferentes elementos, como el sabor, la decoración y la creatividad”, explica el docente, quien considera que hoy el tamaño importa. “Hay que diversificar porque siempre se consiguen mejores condiciones cuando se tiene cierto tamaño. “Los restaurantes familiares están condenados a desaparecer porque la competencia es cada vez más dura y tenemos que renovarnos constantemente”.
Izaskun Zurbitu, coordinadora del área de negocio de Basque Culinary Center (BCC), también destaca este carácter único, que le confiere la marca del chef. “La alta cocina es lujo, es creatividad, es artesanía y, por tanto, es difícil de escalar, como lo es una obra de Picasso”, afirma el docente, que cree que este sector está cada vez más democratizado y vive un momento dulce. “No es un concepto que esté en boca de unos pocos”. También cree que la cocina de especialidad genera sinergias con otros negocios, y que en la restauración las barreras de entrada son bajas. Por lo tanto, “el éxito es fácil, los desafíos son operativos y no de conocimiento profundo, ya que no tienen desafíos tecnológicos ni complejos que entender”. El beneficio se consigue con el prestigio del cocinero. Y cita el ejemplo de empresas, como Telefónica y BBVA, que desde hace años tienen como embajadores a chefs como Ferran Adrià o los hermanos Roca, respectivamente. “Esto lleva a un posicionamiento de la marca en otros sectores, para generar muchas sinergias, con un retorno que es relevante”. Porque, según Zurbitu, en gastronomía se utilizan los cinco sentidos, y en marketing cuantos más sentidos se utilizan más impacto se consigue en el consumidor. Por eso muchas empresas acaban poniendo un chef en sus vidas.
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