Cualquier ingeniero de sistemas sabe que el diablo camina entre los detalles y, especialmente, en las interfaces. Estos últimos son el dolor de cabeza del integrador, que debe construir un sistema complejo formado por múltiples subsistemas, conjuntos y elementos, cada uno de los cuales puede tener una autoridad de diseño diferente, es decir, un propietario de la solución. tecnológico particular de cada parte incorporada. La cuestión es: parámetros como calidad, confiabilidad, mantenibilidad, costo del ciclo de vida y disponibilidad de un sistema militar son proporcionales a la calidad, confiabilidad, etc., del componente de peor desempeño, lo que afecta las garantías, la imagen corporativa del integrador (no el proveedor parcial) y el sistema en su conjunto.
La experiencia de integrar determinados subsistemas ha resultado ser un auténtico quebradero de cabeza, desde las armas principales hasta los equipos de comunicaciones, pasando por los sistemas de información de mando y control o los simuladores. En el desarrollo, los conflictos y las interferencias son el pan nuestro de cada día: dado que muchas plataformas militares constituyen en sí mismas un sistema de sistemas, se debería exigir a todos el dominio de las metodologías de gestión de proyectos y de ingeniería de sistemas. los participantes, tanto por parte de la administración (órgano de contratación, gestores del ciclo de vida y usuarios), como por parte de los proveedores.
En la industria militar, la definición de interfaces es la tarea crítica de la ingeniería porque, por ejemplo, una vez disponible la masa oscilante de un carro de combate o de un mortero embarcado, lo complicado es adaptarla a la plataforma, a sus sensores y sistemas. de la información y las comunicaciones teniendo en cuenta las limitaciones y restricciones espaciales y ergonómicas (en sistemas tripulados). Como ingenieros sabemos muy bien la dificultad de afrontar interferencias físicas o lógicas entre las partes de un sistema y transmitirlas a la cadena logística y a los usuarios, quienes deben hacerse cargo del sistema, conociendo su funcionamiento y los límites operativos de todos y cada uno de sus componentes. elementos.
Quizás el concepto de provisión de quilla implementado en nuestra gloriosa Armada durante siglos sea una excelente aproximación al éxito de las fases de desarrollo, verificación y validación de los sistemas militares. Con esto, los ingenieros de desarrollo e integración cuentan con el usuario desde el minuto cero de diseño y ejecución y pueden reducir la cantidad de inconsistencias y errores en los proyectos. De lo contrario, fabricaremos productos fabricados por ingenieros para ingenieros.
En la industria militar española ocurre que las series son relativamente pequeñas y, cuando no lo son, como es el caso de VCR 8×8 dragón, el número de versiones hace que cada lote tenga que ser tratado de forma diferente, como si fueran proyectos diferentes. Aunque queremos unificar pequeños lotes basándose en la estandarización, las necesidades operativas nos obligan a adaptar los productos: así, tenemos en servicio obuses de 105 mm con dos longitudes de tubo, 155 mm con dos volúmenes de recámara diferentes, armas automáticas para vehículos de combate de 30 mm para el VCI (Mauser o Bushmaster), 25 mm para el VEC y 27 mm para el Eurofighter, cañones de tiro con diferente tensión para el Leopard/Leopard y Centauro, o 5” diferenciados entre el F105 y el F110. Ni siquiera un diseño modular, tan habitual en otros sectores industriales, nos ayudaría a mejorar la situación.
Otro problema son los nuevos desarrollos internacionales: hasta ahora los francotiradores utilizaban municiones de 7,62×51, 12,7×99 (.50 BMG) o 20 mm –también los calibres rusos 12,7×108 o 14,5×114– y las unidades de combate los mismos 7,62, 12,70 o 5,56 x 45 en sus diferentes versiones (trazador, perforador…). Pero he aquí que el ejército estadounidense está adoptando el calibre 6,8×51 mm y el .338 (8,58 mm) como nuevas municiones (¿OTAN?) y ya está trabajando en proyectiles que permitirán un alcance efectivo de 3 km para los rifles. de precisión, lo que implica cambios sustanciales en las actuales líneas de producción… y el problema de la munición de pequeño calibre no es su fabricación, sino conseguir un coste de producción competitivo, algo que sólo se puede conseguir con muy buenas cadenas de fabricación. un volumen de pedidos equilibrado y estable que permita rentabilizar las enormes inversiones necesarias, lo que exige pensar en el mercado global; El cobre y el latón no están en sus precios más bajos, precisamente.
Los conflictos en Ucrania, Gaza y el Sahel han hecho imposible encontrar pólvora a base de nitrocelulosa en el mercado internacional. Los países con capacidad de nitrar celulosa mantienen por sí solos sus capacidades de producción, mientras que la industria que no tiene esa capacidad se ve obligada a parar sus líneas de fabricación a la espera de tiempos mejores. Lo mismo ocurre con muchos de los componentes que se incorporan a los sistemas operativos de armas, ya sean electrónicos, mecánicos o explosivos. Hay una escasez palpable de elementos críticos, desde armaduras de acero o microprocesadores hasta municiones, cohetes o misiles convencionales. Europa ha vaciado sus cargadores y reservas y se ha dado cuenta de que, si la situación continúa, su capacidad militar puede quedar al descubierto.
Muchos de los componentes que ensambla la gran industria militar proceden de pequeñas empresas especializadas. A veces la autoridad de diseño es el propio integrador, por lo que el proveedor actúa como subcontratista produciendo según las especificaciones del comprador. En otras ocasiones, el proveedor fabrica según sus propias especificaciones, por lo que se convierte en proveedor. Para industrias pequeñas, lo ideal es actuar como proveedor y no como subcontratista, ya que esto le permitirá mantener la autoridad del diseño como propia y le facilitará evolucionar e innovar en los productos de su catálogo. En caso contrario, si trabajas como subcontratista, tendrás prohibido introducir mejoras en el producto ya que su diseño depende del cliente integrante.
Él Ministerio de Defensa británico Alguna vez se fijó el objetivo de que un mínimo del 80% de los componentes de los sistemas que adquiriera fueran de origen nacional. España lo ha fijado en el 70%. Pero ¿cómo se mide el porcentaje de elementos nacionales? ¿en peso? en cantidad? en valor económico? Si es en peso, fabricando la barcaza de un coche en España ya tenemos el objetivo cubierto, aunque el acero sea francés o sueco. Si es en cantidad, deberíamos fabricar eslabones de cadena, zapatas y tornillos. Si en valor económico tenemos un problema, porque las comunicaciones y las armas son las más caras… y casi ninguna es de fabricación nacional. El objetivo del contenido nacional en los nuevos sistemas militares es muy difícil de lograr; quizás por eso no se verifica antes de aceptar nuevos equipos.
¿Quién se beneficia si el 75% de la industria militar española está en manos extranjeras? En principio, son empresas que tributan en España y sus trabajadores cotizan en territorio nacional; Crean y mantienen puestos de trabajo cualificados, estables y bien remunerados y permiten el mantenimiento de una red industrial de proveedores y subcontratistas. Pero, ¿el beneficio después de impuestos viaja fuera de nuestras fronteras o se reinvierte en España? Hay que tener en cuenta que el 85% del mercado nacional recae en siete grandes empresas y de ellas sólo Indra y Navantia Tienen capital español; GDELS-SBS, Aerobús, Rheinmetall, FMG y Nammo Son otra historia.
Cuando el porcentaje de componentes extranjeros es muy elevado, como misiles, cañones o el sistema de combate de una fragata, resulta muy difícil alcanzar un nivel satisfactorio de equipamiento local. En el caso de un avión, como por ejemplo A400M, cuya autoridad de diseño es una multinacional, la cosa se complica enormemente, ya que clientes ajenos al consorcio suelen fijar parte de los equipos que deben incorporar sus pedidos para poder nacionalizarlos. En estos casos, resulta muy difícil determinar con precisión la participación real de la industria española. Lo mismo ocurre en los satélites artificiales, sean de defensa o no, y en muchos otros sistemas.
La solución que inició el programa. AMX30 Permitió la adquisición de nuevas capacidades industriales en España y facilitó el retorno industrial del esfuerzo inversor. Las compensaciones o compensaciones industriales de aquel programa fueron capitales para modernizar parte de la industria española, a la que pronto se unió la construcción naval (Príncipe de Asturias, fragatas…), la aeronáutica (C101, C212…), la construcción de fusiles (CETME), cohetes ( Teruel, MC25, Instalaza) y un vehículo blindado que aún hoy sigue en servicio: el BMR/VEC. Otras adquisiciones resultaron decepcionantes, como el caso del Aníbal-Santana, que actualmente se está actualizando basándose en un vehículo comercial chino (!). Actualmente se han adquirido misiles, aviones de entrenamiento, radios tácticas y otros sistemas sin que apenas se haya notado el retorno de la inversión en la industria nacional.
De acuerdo con él Instituto Internacional de Investigación para la Paz de Estocolmo (Sipri), aunque España tiene cierta capacidad manufacturera en el sector de defensa, sólo Navantia se encuentra entre las 100 mayores empresas del mundo. De hecho, desde que comenzó la guerra de Ucrania, los países europeos han duplicado sus importaciones de armas, mientras que Estados Unidos y Francia han mantenido sus exportaciones; En paralelo, las de la Federación Rusa han caído drásticamente debido al enorme autoconsumo que supone el esfuerzo bélico iniciado en 2022.
Y la pregunta clave es: al vender una empresa española a una extranjera, ¿quién se convierte en la autoridad en el diseño de productos y procesos? Y otra más: algunas fábricas importantes trabajan en terrenos y propiedades del Ministerio de Defensa, como Murcia, Trubia, Granada o Palencia: ¿qué retorno recibe España por el traspaso de estas instalaciones? Y una más: ¿el patrimonio cultural, artístico y arquitectónico militar almacenado en estas instalaciones está perfectamente custodiado o sólo está “inventariado” en Bibliodef y otras bases de datos?
Conclusión: el Estrategia Industrial de Defensa (EID) establece que se deben optimizar las inversiones a realizar en los programas de adquisiciones de defensa. Para ello, la solicitud y seguimiento de los planes industriales asociados a cada programa es un requisito incuestionable, especialmente en aquellos que involucran capacidades industriales estratégicas, incluyendo el mayor número de empresas con espíritu colaborativo y corresponsable.
Cumplir y hacer cumplir lo establecido en la EID es un trabajo de años. Esperamos que los integradores y proveedores se vean fortalecidos por el correcto desarrollo de las políticas industriales marcadas por los Ministerios de Defensa y de Industria. Tener mayores presupuestos o confiar en la urgencia de recuperar, mejorar o adquirir nuevas capacidades no debe ser la excusa para ignorar lo establecido en la EID.
La clave: atención cuidadosa a las PYMES –que actúan como verdaderos vectores de innovación en cualquier sector industrial-, reducción de las barreras de entrada al sector (relajación de la normativa aplicable), control de la participación nacional en cada programa de contratación y correcta planificación financiera del ciclo de vida. de los sistemas en funcionamiento… además de la promoción de las exportaciones como garantía de contar con volúmenes de producción que faciliten la competitividad y la inversión privada en I+D+i.
Nunca será demasiado tarde para buscar un mundo mejor y más nuevo, si ponemos valor y esperanza en el esfuerzo.
Alfredo Tennyson (1809-1892) poeta inglés.
