“Si eres un líder, es importante cultivar la disidencia, porque no es normal estar en desacuerdo con tu jefe, ¿verdad? [Normally] aprendemos la deferencia”, dijo Hastings. Pero debido a que las empresas a menudo necesitan nuevas ideas y nuevas estrategias para crecer, los empleados deben estar “dispuestos a discutir” con sus gerentes en ocasiones, agregó.
“Debido a que en la mayoría de las empresas es difícil, emocionalmente, estar en desacuerdo con su gerente, lo llamamos cultivar la disensión”, añadió. “Tenemos gerentes que hacen cosas como [ask]: ‘¿Cuáles son tres cosas que harías diferente si estuvieras en mi trabajo?’”
Hastings, quien fue director ejecutivo de Netflix durante más de dos décadas antes de convertirse en presidente el año pasado, dijo que pediría a “50 altos ejecutivos” cada uno o dos años que “escribieran qué sería diferente” si estuvieran a cargo de la empresa. He utilizado sus comentarios para experimentar con diferentes estrategias comerciales, algunas de las cuales funcionaron.
Las estrategias que no funcionaron sirvieron como oportunidades de aprendizaje, añadió.
Hastings se inspiró para buscar comentarios críticos a raíz de una de las mayores debacles de Netflix, dijo: un intento fallido en 2011 de cambiar el nombre del servicio de DVD por correo de la compañía a una compañía separada llamada Qwickster.
Los clientes se rebelaron ante la idea de disolver la empresa. Las acciones de Netflix cayeron. Hastings se disculpó públicamente y revocó la decisión. Aún así, dijo que el desastre de Qwickster fue su “fracaso favorito” de su carrera, porque le enseñó a pedir más opiniones, positivas o negativas, antes de tomar una decisión importante.
“En aquellos días no cultivamos mucho la disidencia”, dijo Hastings. “Yo era mesiánico, estaba convencido de que este era el paso correcto… y resultó que mucha gente tenía serias dudas, pero no sabían que los otros ejecutivos tenían dudas”.
Hastings instituyó un proceso en el que pedía a docenas de ejecutivos y gerentes de Netflix su opinión honesta sobre cualquier “decisión importante” que la compañía tuviera en proceso, dijo.
“Hacemos que todos [submit a rating]10 a -10, si creen que es una idea inteligente”, dijo Hastings. “Si hubiésemos hecho eso en su momento [with Qwickster]Habríamos visto toneladas de -7, -6, -8, y eso habría sido impactante”.
Hacerlo fue un “paso muy positivo” que ayudó a Netflix a tomar decisiones más sólidas en el futuro, añadió. Hoy en día, la empresa tiene una capitalización de mercado de 240.200 millones de dólares.
El cofundador de Netflix no es el único líder empresarial que acepta la retroalimentación crítica de los empleados, una estrategia que recuerda la filosofía de “franqueza radical” del ex ejecutivo de Google y Apple, Kim Scott.
Hastings citó como ejemplo al fundador de Amazon, Jeff Bezos, y señaló la tendencia de Bezos a leer reseñas de clientes “descontentos” de Amazon para ayudar a construir “una cultura de altos estándares” en la empresa. Bezos también aconsejó escuchar a sus críticos y decidir cuidadosamente si tienen razón antes de cambiar según sea necesario.
“Escuchas y preguntas: ‘¿Tienen razón?’ O, incluso si no están completamente en lo cierto, ¿hay alguna parte correcta en la que puedas inspirarte? [and] entonces deberías cambiar”, dijo Bezos en una conferencia de 2018.
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