Linda Yaccarino hizo su debut oficial como directora ejecutiva de Twitter, ahora conocida como X, a mediados de marzo.
Pero el anuncio formal sobre su nuevo rol fue anunciado por un tweet sorpresa un día antes del propietario Elon Musk, quien escribió a sus millones de seguidores que se había elegido una nueva directora ejecutiva. Yaccarino, que aún no había avisado a NBCUniversal, se convirtió en el foco de especulaciones descabelladas y, según se informa, se vio obligada a anunciar su transición laboral antes de lo planeado.
Aunque Yaccarino recibió el título principal cuando se unió a X, había pocas dudas entre los observadores tecnológicos de que en realidad sería Musk quien tendría la última palabra sobre la estrategia de la compañía. “En realidad, ella sólo será la directora de operaciones de Twitter de Musk; en el peor de los casos, el asistente personal ejecutivo de Musk”, dijo un experto en relaciones públicas. Fortuna A principios de este año, luego de una ahora infame entrevista en el escenario en la que parecía que Yaccarino estaba escuchando sobre una de las decisiones de Musk de lanzar por primera vez una nueva fuente de ingresos basada en suscripción.
Desde entonces, Musk aparentemente ha subvertido la autonomía y autoridad de Yaccarino en varias ocasiones. La semana pasada, amplificó un tweet que promocionaba una teoría de conspiración antisemita a pesar del intento de Yaccarino, que duró meses, de telegrafiar a los usuarios y anunciantes que el discurso de odio no era aceptable en la plataforma. Al día siguiente, frente a una reacción violenta, Yaccarino https://twitter.com/lindayaX/status/1725253849953276304?ref_src=twsrc%5Etfw%7Ctwcamp%5Etweetembed%7Ctwterm%5E1725253849953276304%7Ctwgr%5E79bcea723cd5d68ad005f906a41f137d9dd7cbe3%7Ctwcon%5Es1_&ref_url=https%3A%2F%2Ffortune.com%2F2023%2F11%2F17%2Flinda-yaccarino-clean-up-elon-musks-mess-x-owner-drives-advertisers-away-antisemitism%2F decir que la empresa ha sido “extremadamente clara acerca de nuestros esfuerzos para combatir el antisemitismo y la discriminación”, calificando esos sentimientos tóxicos de “feos e incorrectos”. “Punto final”. Pero los usuarios inmediatamente señalaron que el propietario de X aparentemente desconocía la política del CEO. Desde entonces, Musk ha rechazado cualquier sugerencia de que sea antisemita y dijo: “Nada podría estar más lejos de la verdad”.
IBM, uno de los mayores anunciantes de la compañía, retiró su inversión del sitio, junto con Apple, Disney y Warner Bros. Discovery. Incluso el antiguo empleador de Yaccarino, NBCUniversal, retiró su inversión en publicidad, junto con su empresa matriz Comcast. Según se informa, los ejecutivos de publicidad también han instado a Yaccarino a dimitir por las acciones de Musk.
Cuando se le pidió que comentara sobre la percepción de que Yaccarino no está dirigiendo el show en X, Joe Benarroch, jefe de operaciones comerciales de la compañía, dijo Fortuna que la sugerencia “parece extremadamente sexista y parcial” e ignora los logros de Yaccarino en X.
Yaccarino no es el primer jefe de empresa que se ve eclipsado por un fundador, ex director ejecutivo o presidente que todos creen que ejerce el verdadero poder. Bob Chapek luchó por encontrar su lugar en Disney cuando reemplazó a Bob Iger, quien decidió permanecer como presidente ejecutivo. Chapek fue despedido sin contemplaciones después de menos de tres años en el puesto, e Iger volvió a ocupar el primer puesto. Disney no respondió a FortunaSolicitud de comentarios.
Pero ocupar un puesto con un título elevado y poco poder es una situación de pesadilla para la mayoría de los ejecutivos. Los expertos dicen que, aunque es un fenómeno relativamente raro, existen algunas formas básicas de evaluar si eres un líder sólo de nombre y pasos críticos para reclamar tu poder si estás siendo marginado por fuerzas poderosas.
“La gente no fracasa en este nivel porque no sea competente”, afirma Heather O’Keefe, que dirige la práctica de asesoramiento sobre empresas familiares de EE. UU. de Egon Zehnder. “Fracasan porque no comprenden la dinámica de las personas y no gestionan relaciones bien”.
Esto es lo que deberían hacer los líderes en la precaria posición CE-No:
Reconoce las señales de que no estás a cargo
La señal más clara de que algo anda mal (que te están socavando o que no se reconoce tu autoridad) es que la gente acude a otra persona con preguntas y temas que necesitan discusión. “No acuden a usted”, dice O’Keefe, o hay confusión sobre quién se ocupa de qué.
También puedes notar que “estás dando una dirección clara a tu equipo, y es muy claro que ellos no lo están haciendo”, dice. “O tienes un problema con esas personas o están recibiendo dirección u orientación de otra persona”.
Según O’Keefe, en transiciones de liderazgo sanas y fluidas, los líderes entrantes cuentan con un fuerte apoyo de la junta directiva. De hecho, las juntas directivas suelen crear un plan de integración detallado. Pero si un nuevo líder pide el apoyo de una junta directiva, “y sus llamadas telefónicas no son devueltas”, dice, “eso suele ser una mala señal”.
De manera similar, Jason Baumgarten, jefe de la práctica global de directores ejecutivos y directorios de Spencer Stuart, dice que en una empresa pública, cuando un directorio está retrasando una decisión (por ejemplo, antes de respaldar a un director financiero que el director ejecutivo desearía contratar), el directorio puede en realidad estar tratando de reemplazar al CEO y esperando que se acabe el tiempo. Ese director ejecutivo seguirá teniendo el poder de tomar decisiones, pero la junta podría hacer todo lo posible para detener cambios importantes hasta que estén listos para nombrar un nuevo líder.
Entiende por qué sucedió
A pesar del publicitado drama de sucesión y juegos de poder en algunas empresas de alto perfil, generalmente es un efecto secundario benigno de la naturaleza humana, no malas intenciones, lo que conduce a una desafortunada situación CE-No, según O’Keefe.
Muy a menudo, dice, las juntas directivas piden a los fundadores que contraten a un director general externo para profesionalizar la gestión, o que lleven a la empresa en otra dirección, y el fundador permite de mala gana que otra persona asuma el papel de director ejecutivo, pero se aferra a su posición tácita de fuerza. Puede ser un comportamiento inconsciente. Como dijo anteriormente el experto en gestión holandés Manfred Kets de Vries Fortuna, “Somos animales que buscan estatus, y cuando eres el director ejecutivo, consciente o inconscientemente la gente te admira; te dicen: ‘Eres el mejor, eres fantástico’”. Es difícil renunciar a eso.
Algunos líderes empresariales también pueden tener toda la intención de jubilarse y luego descubrir que su identidad está tan ligada a su trabajo que simplemente no conocen otra forma de vivir, dice O’Keefe. En las empresas familiares, el traspaso a la siguiente generación podría ser más ceremonial que práctico. O bien, alguien “que ha sido un director ejecutivo exitoso en una empresa y en realidad no está listo para dejar el cargo” pasa a ocupar un puesto en la junta directiva donde actúa como si todavía estuviera a cargo, causando estragos. En resumen, el exlíder simplemente no se aleja del todo. (De vez en cuando, un fundador puede incluso intentar gestionar las cosas desde el más allá).
Pero no siempre es el exlíder el que permanece en una empresa. A veces el poder está en manos de personas externas, como inversores activistas, accionistas poderosos e incluso empleados, dice Baumgarten. Sostiene que debido a que el liderazgo actual se ha alejado de las estructuras verticales del pasado, los directores ejecutivos literalmente no tienen el mismo nivel de control que alguna vez tuvieron. Entre los movimientos laborales y otros movimientos sociales, los inversionistas, las juntas directivas y los fundadores poderosos, los directores ejecutivos “tienen mucho menos control y derechos de toma de decisiones que nunca”, dice. Hoy en día, añade, los directores ejecutivos deben ser “administradores ingeniosos de las partes interesadas”.
En las empresas privadas, el consejo de administración también suele estar formado por los accionistas clave, es decir, los propietarios literales de la empresa. “Cuando se trata de un inversionista importante, sentado en una reunión de estrategia y diciendo: ‘Sabes, invertí mil millones de dólares en la empresa y no me gusta esa dirección’, es mejor que creas que el inversionista va a alterar significativamente el rumbo. de la decisión”, afirma Baumgarten. “Si le dicen a un director ejecutivo: ‘No nos gusta su plan, consiga otro’, esa es su prerrogativa”.
Qué hacer al respecto
Cuando los directores ejecutivos se sienten frustrados por otro actor, como un ex director ejecutivo, O’Keefe sugiere iniciar una conversación sobre lo que está sucediendo. Eso podría significar hablar con el ex director ejecutivo que le impide ejecutar sus planes, tener una conversación sincera con la junta directiva o incluso con los accionistas mayoritarios.
Decidir a quién dirigirse primero variará según el contexto. En cualquier caso, la solución se reduce a “comprender las perspectivas, deseos y sentimientos de todos” y luego tener “una conversación sincera sobre lo que está sucediendo y lo que le está costando al equipo y a la empresa”, sugiere.
A veces es necesario decirle a un ex director ejecutivo que corte los lazos por completo. Pero ese no es el resultado óptimo, según O’Keefe. Idealmente, la conversación aclarará roles y responsabilidades, dice, y cualquier cosa que se decida debe comunicarse al resto del equipo de liderazgo.
Saltarse ese último paso, advierte, podría provocar caos y malentendidos continuos. Y sucede. Recuerda una situación en la que un director ejecutivo y un ex director ejecutivo acordaron cambios que harían que el exlíder contribuyera como miembro de la junta pero ya no apareciera en la oficina todos los días. Aunque ambas partes estaban satisfechas con el acuerdo, no informaron a los demás empleados, que pensaban que los inversores de la empresa habían despedido a su antiguo jefe y que el nuevo director general lo había echado.
Un director ejecutivo que hace malabarismos con múltiples intereses, o que está en deuda con la junta directiva de una empresa privada, necesita establecer un sistema en el que pueda garantizar periódica y explícitamente que todos compartan la misma visión y que las partes interesadas externas aprueben lo que ven que hace el director ejecutivo. , dice Baumgarten. El CEO también necesita tener una idea de dónde esperan los demás recibir aportes o qué pueden hacer los externos para complementar sus habilidades.
Cómo evitar convertirse en un CE-No en primer lugar
O’Keefe dice que su consejo para cualquiera que esté considerando un nuevo puesto de director ejecutivo es que primero dedique tiempo a conocer a personas selectas de la empresa, de diversos rangos (incluidos el directorio y la alta dirección) y en una variedad de roles. “Comprenda sus motivaciones, intereses, preocupaciones y prioridades”, dice.
No es raro que los candidatos a ejecutivos tengan grupos focales y reuniones individuales dentro de la empresa, explica, y agrega: “Insto a cualquiera que tenga estas conversaciones a que se centre menos en la última persona y más en el futuro. Si hay dudas sobre el predecesor, saldrán a la luz”.
Baumgarten añade que los candidatos a CEO de empresas privadas deben reunirse con los propietarios e inversores de la empresa para asegurarse de que todos estén de acuerdo sobre cuántos no CEO participarán en las operaciones diarias de la empresa. ¿Quieren los miembros de la junta recomendar asociaciones para la empresa y hacer presentaciones o planean visitar la empresa personalmente para opinar sobre las discusiones? Si acepta el trabajo, agrega, recuerde mantener conversaciones de control periódicamente, porque las demandas que enfrentan el CEO y otros cambiarán con el tiempo, ya que habrá percepciones externas de lo que sucede dentro de la empresa. Asegúrese de que la gente sepa que existe un sistema para revisar cómo se comparten las responsabilidades y “manténgase muy conectado y disciplinado con respecto a esos roles”.
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